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在無印良品MUJI做店長是怎樣一種體驗(yàn)?

2018年4月12日

     店鋪管理向來繁瑣辛苦,除非有一名優(yōu)秀店長。

     從起初40種商品發(fā)展到如今7000余種商品;銷售也從1989財年的100億日元增至2016財年的3332.8億日元;沒有廣告、代言人、海量宣傳冊,甚至沒有任何繁復(fù)多變的形象設(shè)計,無印良品MUJI就這樣締造了一種生活方式。

    2005年,無印良品MUJI進(jìn)入中國市場,并從2011年開始進(jìn)入加速開店階段。以平均每年開出30——50家左右新店的速度,至今已經(jīng)開了230家門店。2018年它還打算進(jìn)一步加快開店節(jié)奏,再新開50至60家新店
    高速開店背后的人才稀缺

    按無印良品在中國800平米的標(biāo)準(zhǔn)店計算,通常正式員工不到10名,卻要負(fù)責(zé)進(jìn)貨、檢查、擺放、監(jiān)督超過5000種數(shù)量的商品,外加50名兼職員輔助執(zhí)行。

    同時,MUJI總部社長松崎曉在接受《日經(jīng)新聞》采訪時還表示:“無法在每家店鋪都實(shí)現(xiàn)利潤的話,那就很難再考慮繼續(xù)開店”。這也就意味著,無印良品MUJI開出的每一家店首先得盈利。

    一邊,店鋪員工需要有人指導(dǎo),使得效益最大化;另一邊,店鋪業(yè)績還得站得住腳,店長的職責(zé)就顯得尤為重要。畢竟,店長是一家門店開出并保持正常運(yùn)營的必要條件之一,也是企業(yè)與員工的紐帶。

    而人才向來是零售業(yè)快速發(fā)展最大的制約,無印良品MUJI顯然意識到了這個問題

    2016年底,無印良品(上海)商業(yè)有限公司董事總經(jīng)理山本直幸在接受《21世紀(jì)商業(yè)評論》采訪時表示:“三大環(huán)節(jié)支撐無印良品的發(fā)展,第一是商品,第二是環(huán)境(包括店鋪服務(wù)、管理),第三是與消費(fèi)者的互動溝通。”在總結(jié)無印良品的管理制度時,他直指關(guān)鍵所在,“實(shí)現(xiàn)三個環(huán)節(jié)的都是人。

    為了更好地支持人才培養(yǎng),為店鋪輸送更多高質(zhì)量人才,無印良品日本總部將人才培養(yǎng)機(jī)制主要分為三層——利用MUJIGRAM以及業(yè)務(wù)基準(zhǔn)書進(jìn)行的“指南培養(yǎng)”、人才委員會、人才培養(yǎng)委員會。

    店員——副店長——店長

    在零售行業(yè)中,店鋪的銷售人員普遍會遭受消費(fèi)者“只是一名售貨員”的偏見。無印良品MUJI為避免自身員工淪為普通“售貨員”,會嘗試通過各種方式去挖掘員工的可能性,激發(fā)其更多潛能。即使是店鋪的兼職人員,也有機(jī)會走上“店員—副店長—店長”的發(fā)展通道,享受完善的培訓(xùn)和教育流程。

    一般,應(yīng)屆生進(jìn)入無印良品MUJI之后會作為儲備干部接受培養(yǎng),通過培訓(xùn)選拔之后會進(jìn)入兩個通道——店鋪或總部。店鋪儲備干部主要在門店現(xiàn)場成長,而進(jìn)入總部的員工任務(wù)也是以支持店鋪為核心。

    從普通員工到副店長,需要經(jīng)歷三個階段。首先是針對店鋪業(yè)務(wù)支持的掌握,尤其是執(zhí)行力和溝通方面;其次會稍微導(dǎo)入一些管理技能,涉及人、財、物三方的協(xié)作,例如日企常說的“報聯(lián)商”(報告、聯(lián)絡(luò)、商談)等方面的技能;最后是導(dǎo)入一些基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)力知識,包括培養(yǎng)部下的意識、加深數(shù)字分析能力等。

    副店長只是基礎(chǔ)的管理崗位,在其之上還有店長。店長需要掌握店鋪的全班業(yè)務(wù),與培養(yǎng)副店長類似,無印良品MUJI也會分階段對準(zhǔn)店長進(jìn)行培訓(xùn)。這一晉升階段大約需要4個月,每個月公司都會提供課程。
    優(yōu)秀店長要做什么?

    成為店長之后,店內(nèi)員工的工作分配和店鋪業(yè)績把關(guān)就成了其工作的重心

    為了更好的調(diào)配人力,店長會在店面設(shè)立人員輪值表,并依據(jù)顧客數(shù)量和業(yè)績曲線決定是否增加人手。在業(yè)績方面,店長還要根據(jù)總部提供的終端店面業(yè)績坐標(biāo),對比本店業(yè)績。若暢銷品在本店滯銷,店長則需查找具體原因,并進(jìn)行整改。

    同時,門店店長還會收到總部發(fā)出的“周次指示”。在指示上,會有包含上周全國銷售狀況、新一周注意事項(xiàng)、需要調(diào)整的陳列等運(yùn)營細(xì)節(jié)。店長需要根據(jù)指示在門店內(nèi)安排做出調(diào)整,而所有的變動須在當(dāng)周周五完成,畢竟周末是門店客流最大的時間。

    而一名優(yōu)秀的店長,絕非限于上傳下達(dá),其還需要有較強(qiáng)的運(yùn)營能力。

    曾是MUJI日本最年輕店長的堀口健太此前接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時表示,提高門店銷售的最好方法是增強(qiáng)店長的運(yùn)營管理能力。一般的店長只會根據(jù)門店人流感覺改進(jìn)銷售策略,且極少考慮庫存。而優(yōu)秀店長會通過分析銷售數(shù)據(jù)管理店鋪,通過解讀總部周報來了解和預(yù)測未來一個月的銷售趨勢

    對于門店管理,堀口健太認(rèn)為最重要的是店長必須身體力行執(zhí)行管理細(xì)節(jié),并糾正偏差!盃I業(yè)當(dāng)天的現(xiàn)場管理是最重要的,我在日本做店長的時候,一直會待在賣場。

    這也就不難解釋,《環(huán)球企業(yè)家》此前采訪MUJI上海正大店店長關(guān)乾時,他表示每天都會提前一小時到門店的原因了。在確認(rèn)完昨日營業(yè)情況之后,他會帶領(lǐng)當(dāng)天的門店負(fù)責(zé)人及各銷售區(qū)域的擔(dān)當(dāng)將店內(nèi)陳列全部檢查一遍。是否所有茶壺的壺把均呈45度一致朝外,貨架上方是否約留白30%……

    營業(yè)后,員工們每小時還會檢查一次筆帽、標(biāo)簽、衣服疊放的方向,保證顧客不斷抽取后仍整齊劃一!皢T工都會分配到固定點(diǎn)位從事固定的工作職責(zé),然后確保完成每個點(diǎn)位當(dāng)天的工作。我主要負(fù)責(zé)就是察看當(dāng)天負(fù)責(zé)人,檢查、完善、改進(jìn)問題!标P(guān)乾談到 。

    當(dāng)然,他還必須留意營業(yè)額、預(yù)算比、同比環(huán)比增速、單品走向、庫存等各類數(shù)字,熟讀“五周報”以了解門店一個月內(nèi)的銷售狀況。

    企業(yè)沒有“店長”意識就做不大零售,而好的店長則會直接決定門店業(yè)績和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

來源() 作者()

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